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Siempre he pensado que la mejor estrategia de marketing empieza por analizar lo que han hecho los demás. En ocasiones da la impresión que de no realizar propuestas totalmente originales nuestros clientes no estarán dispuestos a pagar por el servicio de consultoría, pero nada más lejos de la realidad. Lo verdaderamente relevante es hacer ganar más dinero al cliente, y si es a partir del trabajo que otros han hecho en el pasado pues mejor que mejor. Menos riesgo. Un ejemplo perfecto es el restaurante de comida mejicana Rubios.
Rubios es una cadena de fast-food creada en 1983 y que cuenta con 180 establecimientos en la zona de California (no confundir con la hamburguesería zaragozana Rubios que tantas historias de mi adolescencia protagonizara). La web de Rubios es fascinante en todos los sentidos, desde un diseño atractivo y usable a la estrategia y acciones llevadas a cabo en él.
El enfoque relacional de Rubios es muy claro, no sólo con los consumidores, a través de programas como Rubios’ Card (una especie de tarjetas recargables que podemos regalar a amigos o trabajadores para que coman en algún restaurante de la cadena), sino también con otros stakeholders como ONGs y la sociedad en general. La iniciativa Rubio’s Fiesta Fundraiser es increiblemente buena. Cualquier ONG puede solicitar celebrar una fiesta en el restaurante. A cambio Rubios donará el 20% de las ventas del evento a la ONG. Una forma muy interesante de obtener fondos y publicidad para la ONG ¿no creen? Pero ahí no queda la cosa, ya que la actividad filantrópica de Rubios se extiende a otras iniciativas (e.g. apoyo a donantes de sangre) que son expuestas en su web en un lugar prominente.
Otro elemento que me llama la atención es la atención a grupos, el llamado programa Rubios a Go-Go. Es un sistema específico de la cadena -con una storefront diferenciada- dirigido a reuniones de cualquier tipo, normalmente de cierto tamaño, entre 10 y 20 personas (puede parecer poca gente, pero recordemos que se trata de una cadena de fast-food, no un restaurante para bautizos, bodas y comuniones). El resultado está siendo excelente, en especial en la reserva de comidas de trabajo.
En resumen, Rubios constituye un ejemplo excelente de integración de canales y de orientación relacional y con causa a través de Internet.
Foto: coquette.blogs.com
Uno de los sectores más activos en el mobile marketing es el de la moda. Ralph Lauren dispone de un site móvil realmente interesante, con funcionalidades estáticas (e.g. patrocinios, noticias) y una tienda online adaptada a los entornos móviles. Además hace uso de QR codes, lo cual permite crear una experiencia multicanal de primer orden, al enlazar perfectamente la publicidad tradicional de la marca en revistas de moda con su canal digital.
No es de extrañar que la moda, especialmente los productos de mayor prestigio, haya sido una de las primeras industrias es “movilizarse”, dado que este tipo de productos se dirige a personas con un perfil similar al de muchos usuarios intensivos de la telefonía móvil, especialmente de servicios avanzados y aparátos de gama alta, como el iPhone. Centrémonos en este último caso, el iPhone.
Los canales de Style y de Chanel son quizá los dos ejemplos más conocidos para el smartphone de Apple. Style, la cara internetera de Vogue, dispone de una aplicación para el iPhone que ofrece contenido multimedia, reviews e incluso blogs relacionados con la moda. Chanel es la primera marca de moda en apostar fuerte por el iPhone, con una aplicación muy bien valorada y que permite la difusión de la marca a través de vídeos, noticias, imágenes, búsqueda de tiendas integrada en Google Maps, catálogos de productos, etc.
El iPhone es un entorno ideal para la distribución y promoción de productos de prestigio. A las altas funcionalidades del teléfono se le une la imagen del mismo. Una imagen cool que aumenta el impacto de las acciones llevadas a cabo. Sin lugar a dudas, el iPhone es uno de los mejores compañeros para las marcas de alto standing en sus estrategias de m-commerce.
Creía que lo había visto todo en vending, pero me encuentro con máquinas expendedoras de langostas vivas. Realmente arriesgado, considerando las particulares condiciones ambientales que requiere este producto y lo difícil que es controlar adecuadamente los niveles higiénicos de este sistema de distribución. Por favor, las langostas se las coman, si tienen presupuesto claro, en un restaurante como Dios manda.
Foto: Secretlifeoflobsters.com
Lo gracioso es que los ejemplos no terminan ahí. La imaginación de los japoneses no parece tener límites. Así, dando un paseo por Tokio podemos hacernos con:
- Ropa interior de señoritas nueva y USADA (mitad realidad, mitad leyenda urbana)
Foto: Photomann.com
- Huevos (de los que se cuecen o fríen)
Foto: Japanguidebook.com
Más ejemplos en Japanguidebook.com
Uno de los mayores problemas a los que debe enfrentarse un online retailer es recrear la experiencia de compra que se produce en los establecimientos tradicionales. Pensemos, por ejemplo, en el impacto que tienen sobre la conducta de compra las distintas técnicas de merchandising, como colocar los productos en determinada zona de los líneales o la configuración de la circulación de las personas en los supermercados. Llevar esto a la Red es complicado y de hecho cualquiera que haga la compra habitual en un “super digital” sabrá lo pobres que suelen ser este tipo de sites en lo concerniente a crear experiencias de compra diferentes.
Una de las técnicas que se vienen utilizando desde hace no más de 3 años y que, como tantas otras cosas, ha crecido con los Social Media y la web 2.0, en la Social Shopping (Compra Social). El objetivo de este tipo de websites es replicar online el efecto de las sugerencias. Este tipo de influencia es más evidente en unos productos que en otros, por ejemplo, en la adquisición de un disco de música o una prenda de ropa estamos tremendamente influenciados por las recomendaciones que nuestros amigos puedan realizarnos o por lo que piensen los demás sobre la compra que hemos hecho. Pues bien, sites como Kaboodle, Stylehive o ThisNext tratan de llevar a Internet estás influencias sociales, aunque lo llevan a cabo de manera distinta.
Kaboodle cuenta en la actualidad con medio millón de usuarios registrados, los cuales crean perfiles y listas de productos que recomiendan adquirir o que les gustaría poseer algún día. Estás listas pueden ser de consumo interno, por ejemplo una lista de boda, aunque lo que se busca es que se conviertan en listados públicos que el resto de usuarios de Kaboodle voten. De esta manera, Kaboodle se convierte en una especie de Del.icio.us de enlaces a sitios de comercio electrónico.
Stylehive o ThisNext tienen una modelo de negocio distinto ya que su objetivo no es crear listas de compra, aunque también tienen esa opción, sino que los usuarios de su red se conviertan en personas que marcan tendencias. Se trata de que estos usuarios sean una especie de Paris Hilton o Pe Cruz, pero sin dejar de ser personas de “carne y hueso”. Dicho de otra manera, estas webs son un sistema de gestión de la reputación para compradores, un sistema muy similar al que puede verse en los sitios de subastas como eBay, donde cada vendedor es valorado por los compradores para crear una reputación o confiabilidad determinada. La idea es muy interesante, porque como comentaba anteriormente la influencia es especialmente importante en algunos productos, como los relacionados con la moda, los viajes o aquellos que exijan ciertos conocimientos técnicos.
En España también existen proyectos similares, entre los que destacamos a la red Shoomo, especializada en la valoración de productos, y 11870, especializada en la valoración de tiendas físicas, entre otros. En definitiva, una nueva tendencia que revitaliza el cierto letargo en el que se encontraban las webs de comercio electrónico.
Ya son varios los proyectos 2.0 en los que el usuario del sistema diseña el producto o servicio que se ofrece. Es una verdadera revolución dado que se deja en manos del consumidor lo que antes era competencia del departamento de investigación y desarrollo, cuando no incluso de la gente de producción. La idea es aparentemente sencilla, pero requiere una excelente infraestructura de producción y logística, así como una aplicación de socialización y compartición de contenidos bien desarrollada. Paso a comentar algunos ejemplos que considero esclarecedores:
Ohmynews
Hay casos bien conocidos como Ohmynews, un ejemplo perfecto de periodismo ciudadano. Se trata de un medio de comunicación inicialmente surcoreano, pero que cuenta con versión en inglés y japonés. Gran parte de los contenidos que aparecen son generados por los propios lectores, en algunos casos periodistas profesionales y en otros, probablemente la mayoría, por ciudadanos de a pie. Si el artículo llega a aparecer en portada la empresa paga 20.000 won (12,6 €).
Threadless
Threadless opera de manera similar pero con camisetas y más recientemente con posters. Una persona manda el diseño para una camiseta. El resto de usuarios de la comunidad Threadless vota y comenta dicho diseño y los mejores llegan a la planta de producción y se venden como productos terminados a cualquiera que desee comprarlos. La decisión final no es de la comunidad sino de la empresa, la cual considera los votos y los comentarios realizados. Tiene su lógica porque podría darse el caso de que salieran adelante diseños políticamente incorrectos o ilegales si tuvieran muchos votos. El proceso viene muy bien explicado en la web de Threadless. El diseñador recibe un buen pellizco si el diseño es elegido (2000$), más otros incentivos en caso de que por ejemplo se venda todo el stock. Asimismo, es posible enviar propuestas de slogans para camisetas que siguen un proceso similar pero con premios de 200$, que tampoco está nada mal. El modelo de negocio ha tenido mucho éxito y les ha permitido abrir diferentes líneas de productos (e.g. posters, t-shirts para niños, una marca de distribuidor) o abrir su primera tienda física en Chicago que posee el mismo espíritu comunitario que su madre virtual (e.g. podemos conocer en tiempo real qué música se escucha en el establecimiento vía Last.fm). Esta utilidad de conocer qué se escucha en la tienda me parece muy interesante porque da una idea de la “personalidad” de la marca. En el caso de Threadless se escuchan temas independientes mezclados con grupos clásicos del rock de los 70s y 80s y grupos top actuales como Radiohead, lo cual nos deja claro el tipo de público al que se dirigen. Es una funcionalidad que deberían copiar otros establecimientos físicos que se apoyen en la música ambiental.
CafePress
CafePress es ya un viejo conocido. El modelo de negocio es parecido a Threadless, pero con algunas peculiaridades importantes.
Para empezar no sólo trabaja con camisetas sino que la línea de productos que pueden ser customizados por el usuario es amplísima: pegatinas para el coche, tazas, tangas, shorts, ropa para bebe, mochilas, gorras, libros y CDs. Por otro lado, el espíritu comunitario de Threadless no existe. El usuario de CafePress envía un diseño y la empresa le ofrece todas las utilidades necesarias para vender ese diseño (e.g. tienda online, sistema de pago, logística, producción, etc.). No es necesario pues que el diseño enviado sea elegido para que salga adelante. CafePress es un facilitador para diseñadores que no pueden acceder al canal de distribución tradicional. El precio lo establece el diseñador sobre un precio base dispuesto por CafePress. La diferencia entre el precio base y el establecido por el diseñador es enviada a éste de forma mensual. No hay costes fijos, aunque sí existe la posibilidad de montar una tienda premium que ofrece beneficios adicionales. Por último, CafePress no sólo se orienta a diseñadores que desean montar una tienda para vender online, sino también para aquellos colectivos o individuos que deseen un producto customizado (e.g. una taza con la imagen de su bebe recién nacido o un libro que regalar a los amigos).
Lulu
Lulu ofrece herramientas de maquetación para escritores, los cuales si lo desean pueden vender el producto a través de Lulu, en papel o como e-book, a cambio de una comisión del 20% que se queda la empresa. Lulu además ofrece una gran cantidad de servicios para la promoción del material creado, así como un mercado online en el que comprar los libros creados por los miembros de la comunidad Lulu y que cuenta con sus propios best-sellers. Es un servicio ideal para colectivos y escritores noveles que, al igual que ocurre con CafePress, tienen serias dificultades de acceder al canal tradicional.
Ponoko
Por último comentaré el recientemente aparecido Ponoko. Ponoko es una plataforma extraordinaria para diseñadores industriales aficionados o profesionales. Ofrece todo tipo de funcionalidades para tangibilizar las ideas o comerciar con ellas. Así, pongamos por ejemplo que tenemos la idea para el diseño de un taburete. Si no sabemos mucho de programas de diseño Ponoko nos permite utilizar un kit para diseño en 2D o 3D. Una vez diseñado elegimos entre los distintos materiales que ofrece Ponoko (plásticos y madera de momento). Después damos la orden a Ponoko para que el producto pase a la planta de producción, donde se tangibiliza gracias a las tecnologías de fabbing o producción digital directa (Direct Digital Manufacturing). Finalmente el producto llega a nuestra casa totalmente terminado. Si no queremos el producto terminado tenemos otras alternativas: (1) usar el kit de diseño de Ponoko para producir el producto en nuestra propia casa o (2) vender o ceder gratuitamente nuestro diseño a través de la web de Ponoko y con la licencia Creative Commons que queramos.
Ponoko no sólo permite materializar nuestras ideas sino también comerciar con ellas. Ya lo hemos anticipado para los planes de producto, sin embargo, el proceso es similar para productos terminados. Para ello, es necesario no sólo definir el diseño del producto, sino también los materiales y los lugares a los que se está dispuesto a enviar los productos terminados. En función de todo ello pondremos un precio a nuestro taburete. Ponoko nos impone un precio base según el diseño y el material elegido. Ponoko NO essambla los productos, SÓLO entrega las piezas, así que si vamos a vender un taburete, por ejemplo, cuando alguien nos lo compra Ponoko nos manda a nuestra casa o fábrica las piezas, nosotros las ensamblamos y nosotros las enviamos al cliente. Si el producto no necesita montaje o consideramos que éste es sencillo Ponoko envía las piezas al cliente directamente.
Como ven, cada vez son más los ejemplos que facilitan el proceso de distribución de los productos. Los creadores tienen menos impedimentos para ver sus ideas materializadas y, lo que es más importante, comercializadas a costes razonables y sirviéndose de herramientas promocionales efectivas.
En alguna que otra ocasión he comentado que las previsiones de la mayor parte de las empresas de investigación de mercados apuntan a que el comercio electrónico a través del móvil o mobile commerce explotará a partir del año que viene. Me sorprende como en conversaciones con algún empresario todavía existan dudas al respecto de esta cuestión pero en mi opinión, más allá de los resultados ofrecidos por Forrester y compañía, tenemos encima de la mesa una serie de pistas que no dejan lugar a dudas.
Por un lado, a nivel software está la apuesta de Google y otros grandes por el SO Android, así como los movimientos en aplicaciones como los navegadores, cuya guerra comenzará en breve con la llegada de nuevos productos como una versión de Firefox para móviles. A nivel hardware la batalla se presenta aún más interesante. Tenemos el éxito de marcas como Apple y su iPhone, o los geniales productos de HTC con su Diamond a la cabeza (ojo con los productos que están por llegar de HTC a partir de Septiembre). Nokia o Blackberry siguen en su línea de innovación, siendo el nuevo términal tipo concha de la marca canadiense el último ejemplo. Palm por su parte confirma, aunque con la boca pequeña, que lanzará sus nuevos productos basados en el SO Nova a finales del primer trimestre del 2009. Y qué decir de los últraportátiles. Un producto por el que nadie apostaba y que en estos momentos es la sensación del sector. Me gustaría ver la cara de los responsables de dilapidar el Foleo en Palm viendo el éxito de Asus o los planes de varias start-up para lanzar productos de bajo precio orientados a Internet móvil.
Es ahora el momento de que las empresas tomen posiciones. Google y otros ya lo han hecho, mientras que Microsoft, por ejemplo, para querer vivir de las rentas de su Windows Mobile. Los datos apuntan a que el sector de consumidores más jóvenes serán los primeros en adoptar másivamente el acceso a Internet vía móvil. Pero no serán los únicos ya que para el 2012 se prevé que el número de accesos vía móvil superará a los accesos tradicionales a Internet, todo un aviso a navegantes nunca mejor dicho.
Si me preguntan qué tipo de productos se venderán a través del móvil o si habrá alguna especificidad en los mismos, mi impresión es que sí y no. Me explico. Creo que al principio la oferta de productos será reducida. Probablemente serán sectores como la banca o el ocio los que realizarán los movimientos iniciales. La banca ofrecerá servicios, como la compra de acciones, muy adecuados a la movilidad. El ocio por su parte ofrecerá productos para el público jóven al que he apuntado anteriormente. Una vez superada esta fase no veo qué puede frenar la llegada de otros proveedores. Creo que la clave va a estar en el contexto de uso de los móviles o los ultraportátiles. Hasta ahora este tipo de gadgets se han venido utilizando en contextos agresivos que impedían realizar operaciones complejas al usuario de manera cómoda. Pero en el futuro el uso cambiará. Los viejos usuarios de PDAs lo sabemos bien. Estamos acostumbrados a sentarnos en nuestro sillón a revisar las noticias o los feeds. Es mucho más cómodo que sentarse delante de la pantalla del PC. En estas situaciones de uso, mucho más amables, el usuario realizará operaciones más complejas que descargar un politono o jugar con el Twitter: realizará la compra semanal en su supermercado favorito, actualizará su blog, buscará una bonita joya para su pareja, etc. Una pantalla reducida o las dificultades para entrar texto no obstaculizarán esto. ¿Apostamos?
Recientemente Valeria Maltoni entrevistaba a Andreas Kluth, corresponsal del área de tecnología, y a Daniel Franklin, editor en jefe de Economist.com, sin lugar a dudas uno de los periódicos offline y online de referencia, no sólo en el ámbito económico, sino también en cuestiones políticas o culturales. Valeria comenta con Andreas y Daniel aspectos referentes al tipo de audiencia que sigue el periódico online y su comportamiento, así como algunas cuestiones muy interesantes sobre la estrategia de Economist.com que paso a resumir a continuación.
Con respecto al perfil de los usuarios típicos del diario online cabe señalar que resultan similares en edad o estilo de vida a los lectores de la versión impresa, esto es, varones de distintas nacionalidades, con un elevado nivel de formación, jóvenes (alrededor de los treinta años) y cosmopolitas. No obstante, destacan que el comportamiento de sus lectores online es diferente. Así, el lector online utiliza el producto para buscar información sobre un aspecto concreto, bien en uno de los reportajes que suele realizar el diario o bien en un artículo específico cuyo link haya encontrado por ahí. Por el contrario, el lector de la versión impresa tiene un comportamiento menos selectivo y busca obtener una información completa de lo ocurrido en todos los aspectos que trata el periódico (que tiene periodicidad semanal). Estos consumidores conforman una comunidad de marca alrededor del periódico, si bien éste no ha dispuesto, de momento, grandes utilidades al estilo redes sociales en su plataforma virtual.
La estrategia de Economist.com también presenta algunos aspectos que me gustaría comentar. En principio, las políticas de contenidos de la versión impresa y la online no distan en exceso. Los contenidos suelen ser los mismos, si bien la versión online suele ofrecer funcionalidades propias, como blogs y podcasts que le dan un valor añadido. Debemos recordar que Economist.com es un periódico gratuito y que a pesar de ello la versión offline no se ha visto perjudicada, o eso dicen. Para The Economist la audiencia de ambos canales es muy similar auque como hemos visto anteriormente su comportamiento es algo distintos. Por este motivo, a la hora de redactar un contenido prima la calidad del mismo, de tal forma que no se sigue un proceso inverso basado en métricas en el que se pública online aquello que resulta más atractivo. La aspiración de Economist.com es convertirse en una fuente de información global, como lo es Wikipedia, y para ello los contenidos de calidad y abiertos son fundamentales. Asimismo, el papel de los editores es considerado básico. Ellos denominan a los editores curators (comisario, guardián) que velan por que los contenidos no se alejen de la línea editorial que tantos éxitos les ha supuesto. Por último, Andreas y Daniel muestran su preocupación por la falta de anonimato de sus periódistas en Internet. Según parece, The Economist se caracteriza por no firmar los artículos, de tal manera que todos los contenidos se consideran firmados por la marca. Sin embargo, en podcasts o blogs este anonimato se pierde lo cual no deja de ser una pérdida de identidad de marca.
Mucho se ha hablado en las últimas semanas de la iniciativa de Starbucks “My Starbucks Idea“. Se trata de un proyecto que busca la implicación de los consumidores de la marca en el proceso productivo de la empresa. Básicamente, los clientes de Starbucks realizan sugerencias online sobre los productos y el servicio (no sobre precios porque eso no se permite o se filtra), de manera que cada sugerencia es votada por los propios consumidores bajo la promesa de la marca de llevar a la realidad aquellas ideas más populares. El proyecto ha sido todo un éxito, no sólo entre los usuarios de la marca sino a nivel publicitario, con decenas de bloggers hablando del tema.
Mercadona lleva tiempo realizando algo parecido pero en el ámbito offline (dispone de un canal online muy poco desarrollado). Dentro de su sistema de gestión de la calidad, los supermercados se reunen con vecinos de la zona para alcanzar acuerdos en la mejora de la prestación del servicio de la enseña valenciana. Los resultados han sido muy buenos, como casí todo lo que ha llevado a cabo esta empresa últimamente; un verdadero ejemplo de gestión eficiente de las relaciones con proveedores, empleados y consumidores. Eroski dispone de un sistema de sugerencias idéntico, en filosofía, al de Starbucks: Los Focos de Consumidores Eroski. En estos focos, los cliente de Eroski realizan sugerencias online que luego son votadas y, las mejores, llevadas a cabo. Al igual que Mercadona, Eroski realiza encuentros offline con clientes, aunque el apoyo de Internet en el proceso es mucho más intenso.
Sinceramente se me ocurren pocas formas tan sencillas de mejorar el clima de confianza en la relación empresa-cliente. El consumidor percibe una preocupación real de la marca por sus necesidades. Percibe que la empresa escucha sus problemas y que se compromete a tratar de solucionarlos. Con ello se logra elevar los niveles de compromiso del propio consumidor con la marca. Un tipo de compromiso de naturaleza afectiva que permite crear lazos de cercanía entre ambas partes que aumentan muchísimo los costes de cambio de proveedor.
Si alguno de vosotros tenía dudas acerca de cuál es la tendencia a corto plazo en productos alimenticios y bebidas os ofrezco unos datos aplastantes. Los nuevos productos de mayor éxito en el 2007 se caracterizan por su carácter light o saludable (datos en millones de dólares de ventas en canal minorista en EEUU, excluyendo Wal-Mart).
- Campbell’s Reduced Sodium Soup $101
- Bird’s Eye Steamfresh Frozen Vegetables $87
- Vault/Vault Zero Regular/Diet Soft Drinks $70
- Gatorade A.M. Sports Drinks $70
- General Mills Fiber One Chewy Bars $64
- Heineken Premium Light Lager Beer $63
- Dannon DanActive Probiotic Dairy Drinks $63
- Sara Lee Hearty & Delicious Breads $63
- Dannon Activia Light Yogurt $62
- Jazz Diet Pepsi $56
Fuente: IRI New Product ProfilerTM
